台灣長春職業高爾夫協會（The Senior PGA of Taiwan），簡稱TSPGA。 其前身為台灣職業高爾夫協會長春委員會，原隸屬於台灣職業高爾夫協會。「台灣職業高爾夫協會長春委員會」日前因鑑於會務發展需要與會員人數日益成長，為健全體制並擴大服務等目的，在會員們的支持與同意下，遂轉為獨立「台灣長春職業高爾夫協會」，業於民國99年8月17日經內政部正式核准成立在案，並經會員大會推選繼續由謝敏男先生擔任本協會第一屆理事長。 本會每年均定期舉辦職業球員資格測試，吸收品性端正、球藝精湛的男性球員為會員，現今職業選手會員有154位，分屬全省62個高爾夫球場。 原隸屬台灣職業高爾夫協會下之長春委員會時每年即定時舉辦多場國際性職業高球大賽，除了本國選手外還有美國、日本、新加坡、韓國、澳洲、泰國、香港、馬來西亞、菲律賓、歐洲等各國名將熱列參與，不但增進國際間友誼，更使國內後起之秀增加國際比賽之歷鍊，交流球技，賽事獎金亦逐年提高。今年本會創立初始2011年度的歐巡賽在台灣之總獎金更將高達到新台幣1200萬元，是國內職業高爾夫大賽的其中一站， 也將成為亞洲地區職業高球好手競相參加的比賽。 獨立後的台灣長春職業高爾夫協會，仍將秉持創會時之宗旨，以培植高球好手，推展高球運動，提升我國高球在國際之聲望與地位為其一貫目標。

歡迎優秀的朋友一起加入的工作行列。我們重視每一位員工，除了有良好工作環境、也提供學習及成長的空間 。 公司除了每個月的定期聚餐以外，還會視工作狀況而定，舉辦國內外員工旅遊，也許是因為我們店的同仁年齡比較接近，所以上起班來，氣氛也感到比較愉快，上班氣氛融洽，感覺就像一家人一樣。 公司除了底薪+獎金，店東還提供優渥的獎金制度，歡迎有志青年一同加入我們的大家庭。

(1)成立年代:民國76年。 (2)成長歷程: *創園成立大班四班,教師8人,幼兒120人,廚工兩人。 *民國79年在全員教師的共識下,採大單元教學。 *民國85年增設特幼班一班,並接受融合教育,策劃資源共享展現教育之大愛精神。 *目前共有大班三班,中班一班 教師8人,廚工1人,幼兒數達100人。 *榮獲台北市教育局80、85學年度公私立幼稚園評鑑中之行 政、環境、教保3項評鑑績優。 *91、92學年度榮獲健康操比賽特優獎。 *92、93、94學年度榮獲健康學園。 *95年特邀請臺北市立教育大學吳淑玲教授指導課程之轉 型,以繪本融入課程為教學特色。 *96、97學年度榮獲臺北市教學卓越獎幼稚園組優選。

我們要多傾聽孩子的聲音,多關心孩子的需要,適度容忍孩子偶爾不成熟的意見。 我們瞭解此時期的同儕及朋友,對孩子的影響力遠超過父母、師長,這是必然的過程。 我們最好用「理性」、「溝通」、「朋友」的方式去面對這群發展中的孩子。 當孩子出現偏差行為時,要讓孩子徹底瞭解問題的焦點所在,及時導正。 看待學習結果,應重視個人比較與努力過程,分數(成績)不等於程度。 堅持小班精緻教學,用心照顧到每一位孩子。 提供1對1家教式授課服務。

642系統在美國已有30年以上的運作經驗,已被證實是最大的一個直銷系統,並擁有非常完整的錄音帶、書籍與集會訓練。台灣的642系統是由如新642系統延伸而來的,而如新的642系統是由美國安麗的642系統延伸而 來,因此要由安麗642系統說起。 642系統在美國運作情況說明如下:美國“波特蘭”這個地方,體育館大約可容納兩萬人,所在的旅館全被訂購一 空,在街上隨處都可以看到642系統的看板,這個活動共舉行三天兩夜;像這種大會一年要舉行48場以上,由此可知這個系統的規模。 美國崇尚個人自由主義,加上直銷事業的約束力比較薄弱,但是參與642系統集會的男性都穿著深藍色西裝、白色襯衫、紅色領帶、黑色皮鞋、深色襪子,可見這一群642系統直銷商的特質與一般人不一樣。 美國642系統集會上,雖然合作直銷公司是安麗,但很少提到有關安麗產品的促銷,絕大多數時間是在談人、體系、系統運作的事情。在美國像642系統這樣的體系,一條線竟然占整個公司總業績的72%以上。 642系統原創者是 Bill Britt , Bill 先生在1970年的時候,加入了安麗公司,他的推薦人叫Yager先生,Yager先生在1966年的時候,加入了安麗公司成為經銷商,然后,在1970年的時候,推薦了Britt先生,那時候Britt先生三十八歲。到了1972年,Britt先生成為鑽石,Yager先生的下線中除Britt先生以外,另外還有兩位鑽石,加上他自已總共是四位鑽石"到了1976年,Britt先生覺得這樁生意越來越難拓展,他白已的下線當中,不但沒有增加新的鑽石,反而連自己鑽石的寶座都很難維持。 於是他開始仔細的思考問題所在,直銷事業是不是只有少數有特殊才能的人士才有機會成功?因為,事實顯示。他自已用了兩年時間便成為鑽石,但另有許多幾乎與他同時期開始的下屬經銷商,經過5~6年都還不能做上來。1976年下半年,他終於找出了這個關鍵,並且想法于突破了這個瓶頸,這是直銷事業史上一項非常重要的發明,就是”複製(Duplication)”這個觀念。 許多人研究複製的理論,但真正因複製而獲益的人不多,那是因為幾乎沒有幾個人真正了解,”複製”精神在於你低下頭來謙虛地遵從你的上線領導,100%向上線請益,讓自己成為一個好榜樣,以便你的下線亦100%向你請益,生生不息,永遠傳遞下去。Mr.Britt的組織網從1970年開始建立到1976年長達六年的時間。除MrBritt位成為鑽石之外,Mi Britt所有的下屬中無一人能達到與他一樣的成果。但是,從1976年開始有了突破性的發展,到1982年,同樣約六年,卻是完全不同的成果。從1976年到1982年Mr.Britt杜的經銷網中總共產生了45位鑽石,而紅寶石的總數將近4000位。 因為複製,才形成系統,因為萬眾一心,才能眾志成城。因此,系統強調的是精神力量的匯聚與展現,複製則偏重在技巧的模仿與步驟的統一。系統是一種精神的表現,是一種感覺,叫歸屬感。複製則是技巧的模仿,著重實質的操作,所以,真正的”做”,才是直銷事業的根本。 當安麗在台灣開始的時候,642系統也從美國延伸過來。經過一段時間的醞釀,642系統終於在台灣開始萌芽,時至今日,台灣有眾多傳直銷公司都擁有642系統,而有642系統的傳直銷公司,642系統的業績,都超出該公司者個營業額一半以上。 642系統的成員,他們的服裝儀容也複製得很完整,連嚴謹、踏實的作風也一模一樣。他們常舉一個例子“為什麼麥當勞、7-11這麼賺錢?因為他們複製得完全一樣,每一家都一樣。”這是傳統事業複製的標準模式,在直銷事業領域裡“人”是不同的,但是642可以把“人”也複製得一模一樣,這是在其他體系團隊中無法看見的。 642系統真正厲害的地方,是有一套完整的訓練方法說明組織延伸寬度及深度,他們曾提及,“真正的成功並不是自己做到什麼樣的高階,而是所推薦的寬度(第一代下線)也能利用相同的運作模式成功,才算是真正的成功。”因此他們不怎麼強調階級,甚至名片上也沒有印上高階名稱,這跟其他體系名片不太一樣,他們說:“pin並不重要,重要的是實際的成果!

企業願景：達成全球最好最大的健身器材集團 經營理念：健康、價值、共享 企業文化：真誠、專業、企圖心 喬山集團自1975年創立以來，即以健康、價值、共享為職志，專注於健康科技事業發展，投入運動健身及復健醫療器材之研發、生產及行銷；公司成立至今，秉持著快速、準確和紮實的企業精神，集團營業額每年以超過 30% 的成長率，在業界中穩定地茁壯，並晉身為為亞洲第一、世界第四大健身器材公司。 目前喬山集團在全球各地成立18家行銷公司。以自創 Johnson、Matrix、Vision、Horizon 四個品牌行銷世界八十餘國，分別搶攻商用、高階及中階家用市場。提供人們質精價美的最佳健身器材選擇，並帶動全球健身風潮，塑造運動健康風氣。 由於集團內部實施日常管理(5S/SOP)、目標管理(MBO)、利潤中心及績效獎金制度，各事業體充份被授權，集團內部工作的團隊，活潑有效率。 為因應集團規模快速成長及新事業體之拓展，積極尋求各地精英份子加入喬山團隊，以無比的旺盛的企圖心，共同挑戰世界第一的目標。 組織概況： 1. 於美國、台灣、大陸設立研發團隊，共計超過四百位研發工程師，並在北美設立研發中心。 2. 擁有台灣廠、上海一廠、上海二廠、重訓廠及巴西廠等製造基地，並積極拓展新事業體。 3. 設立三家美國行銷公司，及全球各地成立 18 家行銷公司，行銷網遍及世界八十餘國。 公司經營實績： 1. 2006 年營業額為亞洲第一、全球第四大健身器材公司，營業額成長率為全球業界第一。 2. 2006 年集團 EPS每股為 11.5 元 3. 自有品牌 OBM 佔總營業額 95%，ODM 佔 5%。 近年獲獎記錄： 1. 2006、2007年榮獲十大台灣國際品牌價值第九名。 2. 2007年榮獲台灣精品金質獎。 3. 2006年榮獲富比士 Asia’s Best Under a Billion Award。 4. 1998、2000、2001、2002、2003、2005、2006、2007年榮獲台灣精品獎。 5. 多年榮獲美國 Gear Trends 雜誌評選為全球最佳運動器材品牌第一名。 6. 榮獲中華奧會青睞，共同合作舉辦奧運選手培訓中心。 喬山集團競爭優勢： 1.國際化自有品牌及通路 (1)擁有三家美國行銷公司及四個國際化自有品牌JOHNSON、VISION 、HORIZON 、MATRIX，使產品銷售涵蓋三個不同通路。 (2)建立全球18家銷售公司及遍及全球80餘國的經銷商及服務網，使產品快速配銷及服務到全球各地。 2.堅強的國際研發團隊 (1)美國品牌公司負責設計產品造型及規格；台灣及中國大陸研發中 心負責結構、軟硬體設計， 使產品符合市場需求。 (2)集團研發中心負責關鍵零組件、關鍵技術之研發，使技術紮根 、 品質提升、成本降低 。 3.二岸分工的製造能力 (1)自行研發製造關鍵零組件(上下控制板、馬達等) ，使產品品質提昇、成本降低、 技術紮根。 (2)台灣製造少量多樣之高單價產品, 大陸製造大量經濟型產品，並配 合全球倉儲配銷系統， 使喬山較全球TOP 10公司同級產品，成本低20% ，或規格高30% 。 4.活潑有效率的目標管理 (1)目標管理、利潤中心及利潤分享獎金制度密切結合，使集團組織 活潑有效率，充分發揮最佳人性管理。 (2)經營理念、企業文化、管理制度，明確落實, 使集團常保成長及獲利，達成永續經營之目標。

本店是屬於壽喜鍋吃到飽的餐廳,開業已經7年,一切穩定成長中,雖然我們地點比較偏僻但是工作還境優良,希望有志青年可以加入我們行業

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國寶人壽保險股份有限公司於民國82年7月正式營業，實收資本額為新台幣22億元，截至95年12月實收資本額為37.3億元，總資產約達新台幣411億元。 國寶秉持「愛與關懷」的經營理念與「人間有真情、國寶有大愛」的企業精神，提供消費者完善且週全的服務，並採取專業經理人分層負責的管理模式。總公司設有十七個部室各司其職，中、南部設有行政服務中心，自民國87年起擴展經代通路，目前共與全國165家公司簽約合作，90年起積極規劃與金融網絡建立合作關係及開拓銀行保險、直效行銷等通路，希望以最多元化的銷售系統及全生涯服務商品，提供客戶最即時、最完整及最專業的服務。 國寶在穩定中追求成長，88年度新契約保費收入成長率達76.9%，居國內30多家壽險公司之冠，名列當年度『商業周刊』中名列金融業營業收入成長最快第七名；89年以營收成長率59.60%名列天下雜誌金融業成長第一名的本國保險公司；90年在天下雜誌百大金融業名列第72名，以營業收入82.16億元、營收成長率46.37%在成長最快的二十家金融機構中排名第六；91年以49.06%之資產成長率於天下下雜誌100大金融業中排名第六，百大金融業名列第66名。並且在92年底轉虧為盈，創造2000多萬元的盈餘；93年則以113.86%的營收成長率，於天下雜誌100大金融業中排名第2名。 此外，由於公司在企業經營、行政管理、教育訓練、商品研發、售後服務以及社會公益的優異表現與創新發展，屢獲產官學界的肯定。包括：「顧客滿意度金質獎」、「消費精品獎」、「標竿企業金冠獎」、「優良商標設計銀牌獎」、「保險信望愛-最佳商品創意獎、最佳廣播廣告優選獎、最佳平面廣告優選獎及最具社會公益優選獎」、「亞太高峰成功企業金爵獎」、「傑出企業暨傑出領導人金峰獎」、「2003保險信望愛-最佳廣播廣告獎、最佳專業顧問獎、最佳平面廣告優選獎、最佳通訊處優選獎及最具社會公益優選獎」以及天下雜誌「社會公益優異企業」、「顧客滿意度金質獎」以及中華民國消費者協會「金鑽獎」。 國寶在企業穩健成長之餘，不忘善盡企業公民的社會責任；期許不一定要成為最大的保險公司，但要朝向成為最賺錢、財務結構最健全，以及RBC最好的公司為努力方向。未來國寶持續依循五大願景，持續以提供超越客戶滿意的服務目標邁進。一、「成為最有愛與關懷的公司」二、「成為最具客戶導向、全生涯的保險公司」三、「成為最穩健、最有效能的保險公司」四、「實現員工即股東的理念」五、「塑造學習型組織」 我們跟你們談的是保險事業!!而非保險工作!!歡迎來了解看看.... 很多事物都是要了解才會感興趣 升遷及未來性!!我們提供最暢通的一條大道 "請一起來跟我們種樹!!現在栽是為了給後輩可以乘涼!!會比較辛苦!!但可以成為你一輩子的驕傲...."

我們園所成立迄今，不論是內在的為了配合社會多元的發展，或是外在的在幼托市場化的競爭下，或許我們在教保內容中有些許的更動，但我們所本諸的理念則絲毫未變動。我們知道當面對幼教如果不談孩子本位當然就沒有尊重、同理與福利，不談家庭合作就不能更深入了解孩子、幫助孩子，不談社區就沒有所謂的服務意義。這就如同我們大門接待區所懸掛的設立宗旨中所說的「我們思考的是如何將所學用於兒童、用於社會，我們關心的是能給兒童、家庭與社區帶來那些正面的事務」。在這立場下，我們揭諸我們的理念為：以尊重幼兒為基礎，以幼兒發展為主軸，以親師合作為手段，以服務社區為宗旨。 一、以尊重幼兒為基礎，以幼兒發展為主軸： 自十八世紀盧梭倡導自然主義以來，鼓動起對 兒童的關注，歷經多位教育哲學家及二十世紀初人本主義哲學家杜威等人的啟迪，人們對幼兒的價值給予重新的定位，再以二十世紀中期以後發展心理學的蓬勃發展，引領人們科學的了解到幼兒本位的觀點與成人截然不同，而幼兒發展的階段中最重要的是生活的環境與品質了。是以除了站在家庭、社會的立場，幼托服務有其需求外，同樣的，以幼兒的個體發展甚至較片斷的由幼兒活動時間的長短、健康安全的照顧、認知學習的內容、、、來看，幼兒教育皆屬幼兒生活中極重要的一環。若我們對幼兒教育的本質未具這個觀點，則教保將失其基本教育與福利幼兒的立場。也正因為如此，我們安排課程領域的均衡、動靜的均衡、操作與認知的均衡、各別與團體的均衡。更在課程統整的觀念下，以作息時間表、教案設計、教學日誌、回顧與評量紀錄、成長紀錄簿、閱讀記錄本、、、中去完成這項工作。 二、以親師合作為手段，以服務社區為宗旨： 社會變遷使原先由家庭承擔的兒童照顧工作改由機構來提供。幼兒雖在園中有很長的活動時間，但與家人的互動或在家庭的時間仍是極其重要的，尤其給養的關係、血親的關係、依附的關係，更是牽動孩子的學習與發展。在這情況下，幼教工作是無法單憑幼教人員的工作來完整達成的，而一個好的、開放流通的親師關係就更顯重要。所以我們重視親師的聯絡，我們有每週的聯絡手冊、小班另有每日的聯絡簿，以及家長參與的韻文、說故事、律動比賽，還有家長代借童書的社區圖書館，當然還有各項親職、親子活動與面訪、電訪、家訪、、而我們機構既立於社區，除了在提供幼托服務使家長無後顧之憂外，更應將服務提供予社區，所以我們對弱勢家庭無名額限制，弱勢家庭的家長除了要協同申請補助外，不需再負擔任何費用、所以我們歡迎特殊兒童來所進行融合教育、所以我允許社區三歲以上兒童，當家庭有需要時來園臨托、所以我們也願與教育及社福研究機構合作，一起了解孩子與家庭、所以我們也允許在校生來園進行他們的實習課程、、。 在這個私領域的幼兒教育商業化的今日，我們在商業競爭的壓力下，當一般以「如何把守自己身為幼教師的根本理念？如何維護我們的專業職能？」做為課題時，我們相信，我們已盡力在維護與呈現這些了。