紅太陽創立1999年,總部設立於台灣省.台南市以各式茶飲波霸/珍珠奶茶及各式凍類、外帶式休閒飲料為主.專業研發各種特調茶飲，以乾淨明亮美式風格的賣場、加上公司一系列強勢的促銷、媒體宣傳報導加上便利快速的外送服務及親切的服務態度很快便吸引非常多的消費者並造成一股流行的風潮。 顧客滿意‧品牌第一‧同仁樂意,是紅太陽的經營理最高境界並定位為您生活飲食的好朋友，近年來，泡沫茶飲快速興起並發展成現代最流行的休閒飲品之一，同時我們也得到各界的肯定，榮獲2001傑出工商企業風雲企業獎。目前紅太陽國內直營及加盟店共80家，規劃每年多增加20家加盟店，紅太陽預計在民國99年全台灣省120家以上，這是我們的希望與目標，更希望紅太陽茶飲能成為全界流行的飲食文化。 1999年獨家創立，並研發各式凍飲如：仙草凍、杏仁凍 2000年榮獲電台消費者推薦金牌獎，並研發幽浮、浮力奶茶 2001年榮獲2001傑出工商企業風雲企業獎。並加入台灣加盟協會，並開始開放加盟 2002年5月份便以3天開一家店成為台南茶飲風潮榮獲加盟大展高雄展vip獎 2003年架設公司企業網站 www.redsuntea.com 以青年創業及消費者推薦接受各大媒題專訪「蘋果日報」、「中視發現新台幣」專訪 2004年開放全國區域加盟，企業導入e化系統，店舖裝潢及視覺文宣再升級 2005年獨家研發海尼根綠茶，創下5-11月半年狂賣2500000杯，並接受各大媒體報導。 2006年與統一獅結盟代言並突破統一台南球場傳統進駐球場 2007年獨家研發「海尼根綠茶」及獨家代理「可爾必思水蜜桃系列」並接受「中 天今晚哪裡有問題」、 「國衛電視」、「今周刊」專訪 2008年榮獲經濟部商業司96年TGCS優良連鎖總部合格認證 榮獲經濟部商業司97年GSP優良服務標章認證 與香港調酒大師「姚竣曦」共同研發「愛爾蘭乳霜奶茶」 並接受「中天今晚哪裡有問題」、「年代新聞」「JET日本台賴上剛遊台灣」、「中天天生贏家」、「大學生了沒」專訪

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企業願景 五十年來,台灣的鹽業一直是由政府直接經營,因此台塩必須肩負著政策任務與歷史包袱,同時也在政府保護的羽翼下成長茁壯。然而,近兩年來局勢丕變,民營化、自由化等大環境的急遽變化已不允許台塩故步自封、閉關自守。經濟全球化的風潮、WTO開放的潛在競爭,彷彿一股無形推力促使台塩只能繼續往前衝,並搶在危機發生之前,構思因應的策略與方案。 傳統的台塩 台塩公司,正如其名,係以「鹽」為核心專業。自民國四十一年三月成立台灣製鹽總廠,至八十四年七月改制公司為止,其經營重點均侷限於鹽品、副產品之產銷及降低成本、提高效率,包括晒鹽之鹽灘設備更新、開發海埔地新鹽灘、興建洗滌鹽場與副產品工場、鹽灘機械化及籌建通霄精鹽廠等。此段期間的企業使命定位為調節鹽品供需,充份供應軍需民食及工、農、漁業用鹽及穩定鹽價。一般民眾的用鹽品質,依循著粗鹽、洗滌鹽、加碘高級精鹽、普通精鹽、無碘鹽、低鈉鹽之次序而逐漸改善。 在這一階段,台塩的產品雖漸次多樣化,但始終固守在鹽的領域內,營收的成長主要來自於穩定的市場及新產品附加價值的提高,復因享有獨家壟斷的權利,獲利相當穩定。大體而言,傳統的台塩生存在零競爭的環境裡,因而欠缺較為明顯、具體的競爭策略。 複合式經營的台塩 民國七十年代,自由化、國際化政策已成為經濟潮流,申請加入GATT/WTO,成為政府施政之重要目標。另外民國八十年施行「公平交易法」,使具有獨占市場地位之企業面臨相當衝擊;八十一年經濟部宣佈將台塩等四家國營事業,列為第二批民營化對象。八十四年,經濟部擬定「鹽品自由化方案」,以階段性、漸進方式逐步開放鹽品自由進口,「鹽政條例」則於台塩民營化後廢止。這些外在環境的巨大變化,促使台塩於八十四年七月改制為股份有限公司組織型態,爾後並採取逐步縮減晒鹽規模、赴海外投資鹽場、鹽產品多樣化、企業多角化的經營策略,奠定了民營化及其後順利發展之基石。惟複合式經營會分散公司資源,不易產生綜效,且鹽為低價品,其他產品又缺乏行銷通路,致營收不易大幅成長,亟須調整經營策略。 聚焦經營的台塩 台塩民營化後,根據經濟部規劃方案,公司百分之 九十八‧七 的土地及將近四十億的現金繳回國庫;而長期受到保護的鹽品,也面臨民營化後開放競爭的壓力。在審慎思考台塩擁有的有限資源與外在的環境變化後,對於經營的策略與方針作了部分的調整修正,及推動企業變革。最大的改變即是將原有複合式多角化策略,調整為鞏固核心本業的聚焦式經營。所謂聚焦式的經營策略係指公司將有限的資源集中在本身有能力且附加價值最高的部分,也就是優先鞏固核心事業,而此核心事業就是台塩在該領域有機會扮演市場領導角色者,包括原有的核心本業(鹽及相關衍生水產品)及後續進入的生技(膠原蛋白化妝品、保健食品)事業。台塩的企業願景也與公司的策略相呼應,因而調整為「兩岸三地健康、美麗產業的領航家」。 企業的轉型就如同蛇脫皮、蛹變蝶般,必須經歷外在環境的挑戰與組織內部的衝突。唯有力行聚焦策略,並建立一個有效的經營機制,以鼓勵全體員工發揮「專業、創新、效率」的企業精神,才是台塩永續經營的關鍵。

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在我們的兒童藝術課程裡，學習猶如一棵扎實的大樹，分齡分階的為孩子每一階段灌溉最適當的養份。在課程的關鍵中，蒲公英的老師們非常重視，開啟孩子們思考與想像的「引導」工作，因為透過此誘發孩子擴散與集中的表現思考，也藉由過程中鑑賞深植美感經驗的、美術史的、情感表現的詮釋內容。像一株大樹有了厚實的軀幹，便能長出各自不同枝繁葉茂的美景。

本院成立的核心價值是要照顧榮民（眷），並時時以榮民在哪裡，用心在哪裡，服務在哪裡的精神，來達成醫院的核心價值。 我們的目標是要作社區的好醫院，厝邊的好鄰居，來服務地區民眾，為達成願景，我們的信念是提昇醫療能力、提高服務品質、增加工作效率、創新醫療技術。而我們的策略方針是： 整合輔導會花東區域醫療資源，落實本會醫養合一政策，提昇榮民（眷）照護品質。 執行政府衛生政策，成立關懷中心照顧社區弱勢，推行主動式健康照護，促進社區民眾身心健康。 加強員工教育訓練，精進醫療服務品質。 希望藉著各項策略的執行及全院同仁的努力，完成榮民醫院於國家醫療體系中之定位、功能及必要性。

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